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「成功」「失敗」の分かれ目4つの最重要ポイント

経営戦略上、M&Aの失敗は避けたい!

中小企業の間でも重要性を増してきているM&Aにおいて、
失敗しないM&Aを行うためのポイントを解説します。

事業再生、事業承継など、経営戦略上、M&Aという手段は中小企業の間でも重要性を増してきています。
買い手企業様にとっては、企業買収により、より高い効果(シナジー効果)を得ることを期待されるでしょう。
そのため、経営戦略上、M&Aの失敗は避けたいものです。

ここでは、「成功」「失敗」の分かれ目となる、4つの最重要ポイントをご紹介します。

4つの最重要ポイント、その前に大事なことそれは… 上記のポイントをいかに緻密に行えるかがM&Aを「成功」へ導くカギです。
M&Aの失敗には次のようなものがあります。
  • 企業を買収後、買収会社の従業員が一斉に退職してしまった
  • デューデリーをしっかり行ったが、簿外債務を背負ってしまった
  • 企業文化が違い、シナジー効果が発揮できない

概ね大企業であろうが、中小企業であろうが同じような課題を抱えているケースが殆どで、 当初、見越していたような効果は得られていないと感じている買い手企業は多い様に感じます。

逆に、売り手企業からすれば、ある程度、想定していた価格で事業を譲渡できれば 目標達成されるケースが多いのではないでしょうか?

つまり、M&Aの「成功」か「失敗」は買い手側が想定された効果を発揮できているか、いないかに起因していると言えます。


では、なぜ買い手企業は想定された効果を発揮できないのでしょうか?

その原因は大きく2つのフェーズに分けて見ることができます。
それは「買収前」と「買収後」です。

では、それぞれM&Aの「成功」「失敗」の4つのポイント 【経営戦略の策定】【買収企業の選定】【買収企業の事業性の評価】【イニシアチブを持った経営統合】 を「買収前」と「買収後」のフェーズに分けてご説明していきます。

経営戦略の策定

根本的な問題ですが、M&Aを行うことを目標にしている企業が非常に多いのが現状です。
「M&A」とは経営戦略上、1つの「手段」であって、「M&A」を行うことが「目的」ではありません。
「M&A」は買収してからが「スタート」であり、決して「ゴール」ではないのです。

まず、「M&A」を成功に導く1つ目の条件は「経営戦略」を策定することです。

「経営戦略」を達成するために、本当に「M&A」が最適な解決方法なのか?
「M&A」を行うメリットとデメリットと自ら事業を立ち上げるメリット・デメリットをしっかりと考え判断する必要があります。

では、「経営戦略」を策定していれば、「M&A」は成功するのでしょうか?
答えは「NO」です。

綿密な経営戦略を策定している上場企業でさえ、M&Aで失敗している企業があります。
単に「経営戦略を策定する」だけでは、M&Aの成功の必須条件を1つ満たしたに過ぎません。

買収企業の選定

経営戦略が策定できれば、次は買収企業の選定です。
「買収企業の条件を明確化する」ことが「M&A」を成功に導く2つ目の条件です。

では、「買収企業の条件」とはどのようなものがあるでしょうか?
一般的に「M&A」において買収したい企業のイメージした時、多くの経営者様は

  • 利益が出ている企業

  • 当社にない
    技術や設備を
    持っている企業

  • 買収後に
    すぐ利益が出せる
    と想定される企業

  • 自社とシナジー効果が
    発揮できる企業

など、みなさん手に入れたい企業ではないでしょうか?
それが競合他社であればなおさらです。

しかしながら、このような企業は

「情報が表に出てこない企業であり」「買収金額が高く」「1つの企業として組織化されている」

のではないでしょうか?

このような企業の買収は、買収後に「M&A」が「失敗」する可能性が高いということなのです。

想像してみてください。

利益が出ている企業=優良な企業です。
つまり、ある程度、組織化されており、企業文化があると想定されます。
そのような企業に対して、株式を取得したからといって、「買収企業」「売却企業」同士うまく組織の統合ができるでしょうか?

とある企業においても、2つの会社を1つにし、企業文化も統合していくのに5年、10年かかったという企業もあります。
最低でも3年の年月は要すると想定されます。
そのような中で、買手企業が言われる「買収後のシナジー効果」を十分に発揮することはできるでしょうか?
5年後、10年後にシナジー効果が発揮できて「M&A」が成功したと言えるでしょうか?

つまり、「買収企業の事業性の評価・問題点の把握ができているか」かどうかが「M&A」を「成功」に導く2つ目の条件なのです。
そのためにも、買収企業の条件についてより明確な企業イメージを持っておく必要があるのです。

買収企業の事業性の評価

中小企業(売上規模が10億以下の企業)のM&Aにおいて最も重視しなければならない点は事業性の評価です。

M&Aにおいては、財務、労務、法務のデューデリジェンス(企業の調査)については、 行う範囲こそ違いはあれど、専門家などに依頼をし、契約書等で細部まで取り決めを行っています。
もちろん事業性のデューデリジェンスについても、大企業も中小企業も行っています。

しかしながら、決定的に違う点は、 中小企業の方がより「経営者」や「人材」に依存しており、事業性の継続が「人」に左右されやすいという点です。

買収対象企業が現在の「売上」「取引先」を継続することができる前提が、 「経営者」や「人材」に依存している場合は、投資するリスクは非常に高くなります。

よって、買収候補の経営者からのヒアリングや事業内容の調査など、他のデューデリジェンスよりも、 事業性のデューデリジェンスに多くの時間をかけ、 「自身の経験」や「第三者の意見」、「外部環境」等も含め、冷静に判断する必要があります。

事業性については、財務諸表だけでは判断出来ず、 法務、労務のように契約書などでの縛りもないので、最も重要な分野であると考えます。

つまり、「組織として企業が成り立っているかどうかの見極め」がM&Aを成功へ導く3つ目の条件です。
組織として企業が成り立っていない場合は、 買収後の引継を含めた部分についての進め方や条件等も決めておく必要があるでしょう。

イニシアチブを持った経営統合

どんなに良い準備をしても、結局は買収後にどのように企業統合をさせていくかでM&Aの「成功」「失敗」が決まります。

今までにお伝えした「経営戦略の策定」「買収企業の選定」「買収企業の事業性の評価」は M&Aを成功に導く為の必須条件でしかありません。
この準備をしっかり行うことで、M&Aが成功する可能性はより高まります。
また、買収後の企業統合(企業文化の統合)についても、スムーズに取り掛かることができます。

しかしながら、一般的にここからの作業は買い手と売り手の双方に委ねられるケースが殆どです。

一般的に「M&A仲介会社」の業務は…
「売りたい企業」「買いたい企業」を仲介し、株式や経営上必要な作業
(法人登記の変更、通帳や経営上必要な書類の引継)が終了した時点で任務完了となります。

その理由は、「M&A」の「成功」「失敗」についての責任が持てないからです。
あくまでもM&Aの最終的な判断は双方の社長が下した責任であり、 M&Aを行って成果がでないのは買い手側の責任で対処してくださいというスタンスです。

しかしながら、初めてM&Aを経験する経営者が、 異なった2つの企業を1つにする作業を「失敗」することなく行うことが可能でしょうか?

ここがM&Aが失敗する大きな要因なのです。

よくこのようなフェーズを巷では「アフターM&A」と表現されています。
そして、この「アフターM&A」を上手くやる為に必要なことが、イニシアチブを持つことです。

買収した企業の「従業員」が「今までのやり方を変えたがらない」など、 中々統制を取ることが出来ずに思うように企業運営ができないことで、シナジー効果を発揮できないケースが非常に多いです。

急激な変化は、誰しも抵抗があります。
特に業績が良い企業など、成功体験を共有している企業は、 その自負から中々経営統合がうまく行きにくく、障害も多いと言えるでしょう。

つまり、「イニシアチブを持ち、ある程度の時間をかけて企業統合を行う」 ということがM&Aを成功に導く最後のポイントです。

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